“Путь рациональных аргументов почти исчерпан”

Александр Изосимов, генеральный директор “ВымпелКома”:

"Отбившись от налоговиков, “ВымпелКом” опять оказался в центре новостей. Пока компания меняла внешний вид логотипа и фирменный цвет, ее крупнейшие акционеры — “Альфа-групп” и норвежский Telenor объявили друг другу войну. Завершиться она может уходом одного из акционеров. Гендиректор “ВымпелКома” Александр Изосимов надеется, что оператор выберется из водоворота корпоративного конфликта без потерь, а его совету директоров хватит мудрости, чтобы проголосовать за развитие компании.

— Крупнейшие акционеры “ВымпелКома” находятся в состоянии корпоративной войны: “Альфа” и Telenor обменялись достаточно жесткими заявлениями. Как разногласия акционеров отразятся на деятельности “ВымпелКома”?

— Пока они никак не отражаются, за исключением нервозности вокруг. Но я надеюсь, что совет директоров выполнит свою лидерскую роль. Все-таки туда входят достаточно сильные личности. Очень многое будет зависеть от независимых директоров. Я убежден, что эта проблема будет решена достаточно быстро.

— Независимых директоров в совете два?

— Их три!

— Включая Лундера?

— Нет, [вице-президент J. P. Morgan] Наталья Цуканова, [председатель совета директоров норвежской газеты Dagbladet AS] Терье Тун и [старший советник гендиректора HP] Алекс Созонофф. Джо Лундер был номинирован Telenor в прошлом году, когда он был выбран председателем [совета]. Тогда он еще был аффилирован с Telenor, сейчас он тоже может рассматриваться как независимый.

— Если одна из конфликтующих сторон решит продать свою долю, покупатель не будет заинтересован в росте капитализации компании. Допускаете ли вы возможность конфликта как в “МегаФоне”, где стороны блокируют решения друг друга, или выхода одной из сторон из состава акционеров?

— Все возможно. Неблагодарное занятие спекулировать на эту тему. Наверняка можно найти компромиссное или какое-то другое решение вокруг ситуации с Украиной. Но если вдруг процесс затянется, то его разрешение может оказаться самым неожиданным.

— Вы рассматриваете это как конфликт вокруг Украины? Речь ведь идет о самой процедуре принятия решения. Скажем, о том, будет Telenor иметь право блокирующего голоса в совете директоров или нет. Наверное, конфликт несколько шире, чем покупка украинской компании?

— Можно и так смотреть, но мне все-таки кажется, что совет директоров этот вопрос должен разрешить, а вот тогда уже можно будет судить, насколько фундаментален конфликт.

Менеджменту всегда очень трудно комментировать позицию акционеров, потому что это всегда часть более широкой повестки дня. Вряд ли я смогу корректно ответить на эти вопросы.

— Telenor предлагает начать расследование, как информация, которую могли знать только члены совета директоров, стала известна жителю дагестанского Темрюка, оспорившему в суде устав “ВымпелКома”. Как это стало возможным?

— Мы проводили внутреннее расследование и пришли к однозначному выводу, что утечки из компании не было. Информация [использованная в иске] включала в себя экспертное заключение внешних консультантов, так что было больше людей, которые так или иначе соприкасались с этими документами.

— Почему “Билайн” решил провести ребрэндинг именно сейчас?

— Ни один великий брэнд не проходит всю свою жизнь без изменений. Они эволюционируют, стараются максимально отвечать своим обещаниям. В 1993 г., когда запускался “Би Лайн”, брэнд ассоциировался с определенным стандартом сотовой связи. К тому же у сотового оператора была элитная аудитория. Тогда всерьез обсуждалась идея отключать абонентов, которые тратят на связь меньше $100 в месяц.

В 1999 г. брэнд эволюционировал: в логотипе добавились буквы GSM, была предпринята попытка выхода в массы. В 2001 г. — новые изменения: была впервые сделана попытка создать эмоциональное соединение со слоганом “С нами удобно”. Запуск этого слогана, разворачивание сетей в регионах, унифицированная бизнес-модель — все это помогло нам выиграть первый раунд.

То, что мы делаем сейчас, — несколько более радикально, чем то, что было раньше, но, в принципе, эта концепция прослеживается через всю историю развития брэнда “Би Лайн”.

— Если до последнего времени брэнд “Би Лайн” нормально воспринимался рынком, зачем менять его внешний вид?

— Изменился сам рынок. В 2001 г. у всех сотовых операторов было несколько миллионов абонентов, а сейчас только у “ВымпелКома” — больше 30 млн. Услуга стала абсолютно массовой. Сегодня люди носят с собой три вещи: ключи, кошелек и мобильный. Причем, если они могут ключи забыть и не вернуться за ними, кошелек забыть и не вернуться, за телефоном они, как правило, возвращаются.

Изменилась конкуренция. Раньше в каких-то регионах можно было спорить, у кого лучше базовый продукт, но практика прошлого года показала, что это все очень краткосрочно. Нельзя построить фундаментальное конкурентное преимущество в этой индустрии на основе технологий, технологии быстро эволюционируют, все покупают оборудование у примерно одних и тех же поставщиков, все инвестируют достаточное количество денег. Мы и МТС инвестируем примерно одинаково, у нас примерно одинаковые сети. Западный опыт показывает, что, даже если какая-то дифференциация остается, она скоро исчезнет.

Компании начинают жертвовать маржой — я думаю, что в декабре прошлого года мы очень близко подошли к этому. Это позволило нам понять, как выглядят ценовые войны и насколько это опасно для компании.

Единственный способ уйти от этого — создать эмоциональную связь. Так, чтобы компанию выбирали не на основании каких-то рациональных аргументов, а при прочих равных рациональных аргументах люди хотели бы оставаться с тобой. Это одна из основных задач, которые компания должна решить. Переключиться от набора абонентов к тому, как мы будем их удерживать и убеждать более активно использовать наши услуги. И то и другое требует определенного языка, чтобы тебя слышали и тебя воспринимали. Вот основная цель, ради которой мы меняли стиль. Мы хотим, чтобы мы не просто нравились, а чтобы нас любили.

— Как было принято решение о ребрэндинге?

— Оно родилось в результате анализа того, куда пойдет брэнд. Мы выяснили, что путь рациональных аргументов почти исчерпан и его время уже проходит в Москве и скоро пройдет в других городах.

Мы увидели, что очень эффективно привлекали клиентов, но нам было трудно их удерживать. Концепция “удобство” ассоциировалась с категорией сотовой связи и не являлась дифференцирующим фактором. Мы провели анализ, определили, чего нам не хватает, чтобы четче себя позиционировать. Решили, что для нас самый правильный способ — сказать, что “удобство” становится необходимым, но не достаточным условием.

Визуализация брэнда стала следствием. Дизайнерская работа началась в мае прошлого года. Первый посыл был — давайте оставим пчелу и синий цвет. Дизайнеры проделали свою работу и пришли с убедительным аргументом против синего цвета. Синий доминирует на московских улицах, поэтому выделиться с точки зрения эффективности коммуникаций безумно трудно. Синий цвет, как правило, корпоративный цвет, спокойный. Если мы говорим, что мы потребительская компания и работаем с массовым рынком, нам надо достучаться до абонентов и пробиться сквозь этот шум. Я долго смотрел, как выглядят московские улицы, и принял аргумент дизайнеров. Рассматривался и альтернативный вариант — оставаться с синим цветом, но кардинально менять его оттенок.

Мы прошли через массу итераций с пчелой. Мы хотели ее сохранить, но у нас никак не получалось, чтобы, оставаясь в логотипе, пчела была простой и легкой. В результате родилась идея уйти от пчелы буквальной к пчеле символической. Тогда они вернулись с замечательной идеей — полосатости. Идеи настолько богатой самой по себе, что все, кто ее видит, понимают все многообразие того, что за этим стоит. Когда полосатость будет ассоциироваться с “Билайном”, наши маркетинговые коммуникации будут куда эффективнее.

— Во сколько обойдется компании ребрэндинг?

— Все должно уложиться в $2 млн. В основном это замена вывесок. Все это возвращается через то, что мы становимся гораздо более узнаваемыми и эффективными.

Почему ребрэндинг достаточно редок? Брэнды пришли из мира потребительских товаров. Procter & Gamble — отец всех брэндов. На этом рынке изменение визуализации брэнда обходится очень дорого, потому что все предыдущие инвестиции перечеркиваются. Например, в Mars изменили упаковку риса Uncle Benz, и потребители перестали ее узнавать и находить на полке — продажи драматически упали. В случае с сервисом это не так.

[Наша] задача-максимум — спровоцировать действие, чтобы наши абоненты разговаривали больше, закачивали больше файлов, более активно выходили в Интернет и т. д. И чем сильнее мы на эмоциональном уровне сможем воздействовать и убеждать наших абонентов, тем больше шансов, что они будут использовать наши услуги.

— И все же я слабо представляю, как новый цвет заставит людей больше говорить…

— Цвет сам по себе не заставит. Люди просто будут лучше нас слышать, а у нас будет шанс звучать более гармонично и убедительно.

— Недавно “ВымпелКом” подвел итоги года. Что вы считаете самым важным на рынке и в работе компании в 2004 г.?

— Из позитивных тенденций на рынке это продолжающийся рост. Куда бы мы ни пришли, в любой географии и с любым уровнем дохода есть бизнес для нас. Возможность для проникновения остается очень большой. Это нас очень обнадеживает.

Основное для нас — это то, что мы развернули 19 регионов, вышли в СНГ. С операционной точки зрения для нас очень важно улучшение лояльности. Мы сфокусировались на нем с начала прошлого года. И то, что нам удалось на 10% снизить отток, — это очень сильно.

Важно и то, что нам удалось увеличить среднее количество минут, которые абонент выговаривает в месяц. Эти две вещи подчеркивают, что качество абонентской базы улучшается.

Больше всего беспокоит ценовое давление — более агрессивное, чем мы ожидали. Ценовая конкуренция становится более интенсивной.

— Если отток абонентов стабилизируется, это будет означать, что программы лояльности больше не нужны?

— Совсем нет. Отток — это средняя температура по больнице. В некоторых абонентов имеет смысл инвестировать очень много денег и их удерживать. А есть такой сегмент, который будет перетекать от одного оператора к другому все время. Для него программы лояльности неэффективны. Поэтому подход совершенно другой — как минимизировать затраты, связанные с приходом и уходом абонентов.

— Недавно киргизского оператора BiTel, который пыталась купить “Альфа”, купили некие казахские банкиры. Но, похоже, точка в этом деле еще не поставлена. Интересен ли вам киргизский рынок и будете ли вы предпринимать какие-то действия по выходу на него?

— Нам интересны все рынки. Киргизский интересен тем, что тесно соприкасается с казахским, и для нас развитие в этом регионе было бы естественным. Если все конфликты вокруг BiTel каким-то образом будут урегулированы и он снова будет выставлен на продажу, мы будем с интересам смотреть на него.

— В России “ВымпелКомом” остался непокрытым Дальний Восток. Когда вы планируете туда выйти?

— Все согласны с тем, что мы там должны быть. Министр [информационных технологий и связи Леонид Рейман] разделяет наше мнение. Ограничением является доступность частотного ресурса. Мы начали работы по его поиску. Где возможна расчистка, стали проводить эксперименты на собственный страх и риск и посмотрим, что из этого выйдет.



--------------------------------------------------------------------------------

О КОМПАНИИ

ОАО “ВымпелКом” предоставляет услуги сотовой связи в 75 регионах России (торговая марка “Билайн”) и Казахстане. Оператор обслуживает 31,2 млн абонентов, в том числе 1,2 млн в Казахстане. Крупнейшие акционеры “ВымпелКома” — норвежский телекоммуникационный холдинг Telenor (владеет 26,6% голосующих акций) и российская “Альфа-Телеком” (32,9%). Около 40% акций “ВымпелКома” обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже в виде ADR. В 2004 г. выручка “ВымпелКома” выросла по сравнению с 2003 г. на 61% до $2,15 млрд, показатель EBITDA (прибыль до уплаты налогов, процентов и амортизации) — на 67% и превысил $1 млрд, чистая прибыль — на 53% до $350 млн. Капитализация компании на 18 апреля — $7,05 млрд.

БИОГРАФИЯ

Александр Изосимов родился в 1964 г. В 1987 г. окончил Московский авиационный институт, в 1995 г. получил степень MBA бизнес-школы INSEAD. В 1991-1996 гг. работал в консалтинговой компании McKinsey. В 1996-2001 гг. — генеральный менеджер Mars по России и странам СНГ, затем стал президентом Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С 1 октября 2003 г. — гендиректор ОАО “ВымпелКом”.

Ведомости
http://flb.ru/info/34062.html
Александр Борейко, 19.04.2005, №69 (1351)
19.04.2005